赛特集团是一个以旅游服务为中心，物业管理为基础，跨行业、跨地区、全方位、多元化发展的全新企业集团。它始终着眼于时代要求与国际水准，力求通过扎实的努力和锐意的创新向人们提供高品质的商品和服务。在北京商界如一颗耀眼的明星发出耀眼的光芒。北京作为国际大都市，其繁荣在很大程度上就是通过它所拥有的商业集团的实力来表现的，而赛特集团及其员工无疑是这种繁荣的有力推动者之一。为此，记者专程采访了赛特集团人力资源部总经理徐蓝宇先生。
　　记者（以下简称记）：我还没有见到徐总经理，就早已听说了徐总经理的若干身世了。听说徐总是搞行政出身，而且干的就是人事工作，后来又成了赛特集团人力资源部的领头人，为赛特的成长与发展立下了汗马功劳，徐总能谈一谈自己的情况吗？
　　徐蓝宇（以下简称徐）：很多关于我的传说并不都是事实。严格讲我是当兵出身。因为我从学校走向社会的第一个单位是部队，退伍后干人事工作稍长一些，到赛特工作比有些人早一些。85年，我在科委的人才所工作，后来调到科委人事司。90年4月到赛特。当时的赛特是赛特历史上最困难的时期，那时开业的仅是大厦一座楼，饭店还是一个大工地，全体员工不足一百人。由于资金不到位及管理上的诸多原因，使得人心涣散，各项工作没法进行，赛特处于破产的边缘。
　　到赛特后，让我负责人事工作，后来成立了人事部，而人力资源部则是96年成立的。我从事人事工作20年，一分为二，前十年在行政事业单位搞人事工作，后十年在企业搞人事工作。后十年又一分为二，前五年是搞传统的人事工作，那虽然已经带有一些现代的人力资源开发与管理的气息，但多是以传统的人事工作为主。而后五年成立人力资源部之后，赛特集团的人事管理就逐步地加重了人力资源的管理。但是由于体制方面的原因，现在的人力资源部还承担着一些传统的人事工作内容。但我们的工作重点已放在人力资源的管理与开发上。现在赛特集团已经向现代企业人力资源管理靠拢了。
　　记：请谈一下您来赛特之后到96年人力资源部成立之前赛特是一个什么状况？96年，人力资源部成立之后又是一个什么状况呢？
　　徐：我来了之后，发现赛特还是有一些人事制度，不能说没有，但是很不健全。比如说考勤制度，来早来晚无所谓，有些员工到赛特1年多不知道自己该做什么。当时，我有许多想法，也写了一些建议，但没有人重视我的这些意见，对我的报告不说行，也不说不行，当时的情况是再不转变，赛特就完了。我在不得不写给科委领导的信中最后一句话是：救救赛特。后来科委更换了股东，公司领导班子完全变更了，赛特才开始有了起色。如果那时不更换领导班子，我就走了。后来新班子上任之后，决定大刀阔斧地进行改革。当时《劳动法》还没有颁布，用工终身制，分配大锅饭，职务能上不能下的空气相当浓厚。整个社会用工的大环境和十年后的今天不大一样。如不改革赛特就没有出路。针对当时赛特的问题，在人事制度上，由浅入深地进行了三方面的改革。
　　一是废除终身制。我们把一些多余人员列为编外，发三个月的工资之后，将人事关系转走。这样一来就像捅了马蜂窝。哭的、闹的，无休止地反复地谈话，使公司领导、人事部门无法正常工作，但我们坚持下来了。其结果是大大激励了赛特其他人员，焕发了他们极大的工作热情。
　　二是变革了分配上的大锅饭。尽管当时赛特已是一个合资公司，但在薪酬分配上极不规范，每人的工资是原单位介绍过来的档案工资，与机关、国营系统的区别只是有些补贴，而补贴的标准（数量的多少）却依据来赛特前的职务确定。分配改革的第一步是取消了这项补贴办法，依据到赛特后的职务领取相应的补贴；第二步是完全脱离档案工资，制订了赛特第一个合资企业的工资标准。这个标准是完全依据在赛特所任职务、岗位确定工资，以后逐步完善，并依据劳动力市场价格进行调整。     改革的第三个方面是破除了干部的终身制，对所有部门的负责人根据工作需要和能力重新任免，没有担任新的职务，原职务就一律免除，所有人员（不论级别）均按在赛特所任职务领取相应报酬。人事制度的这三项改革，应该说是使赛特走出低谷，走向成功的一个保证，这个过程公司领导付出了大量心血，做了数不清的思想工作，也使当时几乎所有赛特人思想产生动荡、飞跃。因为这个过程使得每个人的观念都发生了巨大的变化，这种观念的变化对一些人是痛苦的，但正是由于这些观念的变化才使得赛特发生了变化，才有了今天的赛特。
　　91年饭店开业了，并且制订了一些相应的制度。92年购物中心开业，当时北京已经有了一些合资酒店引进了先进的饭店管理模式，但零售业还处在官商坐商的阶段。如何打破商界的沉闷局面，改变人们的传统观念？公司领导想到了在世界零售业有一定名气的日本八佰伴，请八佰伴参与购物中心管理。他们的管理始终充满着大规模的培训，通过反复培训转变员工的旧观念。现在看来那就是在进行人力资源的开发。只不过那时的开发起点较低，由于有了全面反复的培训，给购物中心奠定了扎实的基础，使得购物中心后来的销售业绩逐年提高。即使在东南亚金融危机波及北京时，赛特购物中心仍在北京诸多大型商场销售额中名列前茅。购物中心的管理模式为首都的众多商家起到示范作用，极大地推动了北京零售业的改革步伐。
　　从购物中心开业到95年，购物中心销售、利润年年上升。究其源，先进的管理模式及员工的优秀素质起到了决定的作用。而优秀的员工素质与大规模的培训和多方位的人力资源开发不无关系。在这种情况下，经历了95年一年时间的酝酿后，于96年成立了人力资源部。成立伊始，公司领导就强调不能换汤不换药，人事部的牌子换成了人力资源部，牌子变了内容也要变。之后赛特便开始了全方位的人力资源开发，重点放在中高级管理人员的培训、业务学习、考试、素质测评、主观量化测评、绩效考核上。完善各项规章制度等开发与强化管理的措施和办法也相继实施。在提高了员工整体素质的同时，开始了旨在降低人工成本的减员。从95年到现在平均每年减少100多人，并且都做到了平稳减员，没有任何波动。应该说这是数年培训的结果，是员工观念转变的体现。
　　员工的潜能被开发出来，极大地推动了公司各项工作的开展。现在，一些传统的人事工作我们仍然要做，但更多的时间、精力被用在开发员工的潜能上。包括制订一些规定，鼓励员工学习，培训（如给必要时间、报销一些费用等）。
　　记：人力资源部有许多重要的工作，招聘是一项重要的工作，营造一种企业文化氛围留住人才也是一项重要工作。徐总，赛特在这两方面是怎么做的？
　　徐：尽管好多人认为商业、旅游服务业是劳动力密集型产业。按中国现在的国情招聘员工用职高生就够了。我认为任何一家公司要想发展壮大，必须提高全体员工的素质、开发员工的潜能。培训是一方面，靠一部分优秀人才来带动也是一个重要的方面。自购物中心开业以来，招聘了近三百名大专、大本学生。之后，每年我都呼吁要招一定数量的大学生。从过去每年招十几个到今年计划招2001年毕业的大学生70人。早几年来的大学生现已成为公司各个岗位的骨干力量。回想一下，这个路子是对的。公司要发展就要不断有新鲜血液，就要有源源不断的人才储备。当然我们每年也要招收相当数量的职高生及有一定工作经验的各岗位的骨干。以使公司人中的年龄结构、知识结构陆续达到最佳状态。
　　对于很多企业来说，招到人才不容易，想留住人才则更加困难。特别是随着全球经济一体化加深，外国的商业集团进入中国，没有独特的企业文化，不可能吸引到优秀人才。就算吸引到也未必留的住，就算留的住也未必能使他们干出自己的最佳水平。为了招得进、留得住人才，我们一些规定向这些方面倾斜，包括专门为急需的技术人员制定了较高的工资待遇，每年定期对员工进行各方面的培训，采取公司内部招聘的办法，使有才能的人脱颖而出，为他们提供施展才华和抱负的舞台，开座谈会听取高学历、高素质人才的意见，对提出调离的高学历、高素质人才要挽留并听取调离原因制订改进措施。对公司员工一律不分资历、学历，能者上、庸者下，考试考核落后者罚。这一系列措施吸引了越来越多的有才能的人，特别是年轻人。可以说我们赛特已经有了一支训练有素，特别能战斗的队伍，我们将从容面对入关对我们的考验。